smart ngo 首页 活动新闻 查看内容

美国政府如何向非营利组织购买社会服务

2017-3-3 22:48| 发布者: admin| 查看: 338| 评论: 0

摘要: 公益慈善学园编者按:当下,“政府购买服务”已然成为包括我国在内的世界主要国家公共治理的核心政策工具。然而,政府购买服务政策究竟带来何种社会效应?它所形成的新型“国家—社会关系”是伙计关系还是伙伴关系, ...
分享到:
美国政府如何向非营利组织购买社会服务

公益慈善学园编者按:当下,“政府购买服务”已然成为包括我国在内的世界主要国家公共治理的核心政策工具。然而,政府购买服务政策究竟带来何种社会效应?它所形成的新型“国家—社会关系”是伙计关系还是伙伴关系,抑或合作治理关系?鉴于该问题意识,本期专题特别邀请来自不同学科背景的10名学人,就政策购买服务的理论与实践、政策发展以及国际经验进行深入探讨,以期能够引发大家更多的思考和讨论。

——本期主持人 俞祖成

日本同志社大学政策科学博士

上海外国语大学国际关系与公共事务学院副教授

●●● 作者简介 ●●●

张远凤 中南财经政法大学公共管理学院 教授

一、访谈背景

在美国,社会服务是非营利组织的第三大活动领域,仅次于医疗和教育服务(Salamon,2012)。 “社会服务”是指为贫困或弱势群体(包括被虐待、被忽视或有残疾的儿童和青少年,贫困老年人,精神疾病或慢性病患者等)提供的各种服务,包括日托服务、收养服务、家庭咨询、居家照顾、再就业、灾害救助、难民救助、紧急食物救助、住房或庇护所、戒毒戒酒服务等等(Kramer, 1987)。

传统上,提供社会服务是州和地方政府的职责,直到20世纪60年代中期,联邦政府才开始在这个领域扮演积极角色。比如,儿童和家庭服务起初就曾经被美国人视为私人领域,一般不主张政府干预和介入。到19世纪末,提供儿童和家庭服务被认为是地方政府的责任。直到20世纪60年代中期,联邦政府才介入儿童和家庭服务领域。

20世纪60年代以来,非营利组织成为美国社会服务政策和供给体系的核心组成部分(Gibelman and Demone, 1998)。尤其是自1996年以来,以“从福利到工作”为基本原则,新一轮社会服务改革大幅度减少了对弱势群体的现金救助,取而代之以各种社会服务。2007年,非营利组织占到社会服务机构(包括企业和非营利组织)总数的55%,雇佣人数的65%和收入的75%。到2011年,社会服务类非营利组织的数量与1996年相比翻了一番。美国人现在比以往任何时候都更加依赖非营利组织来提供各种社会服务(Salamon,2012)。可以说,非营利组织是美国政府在社会服务中的伙伴。

美国政府通过拨款(grants)、合同(purchase-of-services contracts)和凭券(vouchers)等方式为非营利组织提供资金。到2007年,非营利部门的收入来源中,服务收费、政府资助和慈善捐赠所占比例分别为45%,38%和17%(Salamon,2012)。也就是说,非营利组织收入的将近一半来自于政府资助。不论政府资金占多大比例,整个非营利组织都必须要遵守政府的要求与规制。通过这种方式,传统上独立于政府的社会服务机构如家庭与儿童服务机构如今都纳入了政府规制的范畴(张远凤,2015)。

美国政府购买服务的过程不仅是提供服务的过程,也是一个公共政策过程。非营利组织积极参与整个过程。在立法阶段,非营利组织参与政策研究,提出政策议题,开展政策倡导,进行游说活动。在法律实施阶段,非营利组织竞标政府合同、生产提供服务、帮助政府实施合同监管和绩效考评工作。

二、访谈对象介绍

本文将要展示的是美国政府向一家非营利组织购买儿童和家庭服务的例子,内容根据对马里兰家庭网络(Maryland Family Network,以下简称MFN)的首席执行官玛格丽特.威廉姆斯(Margaret E. Williams)女士的两次访谈记录整理。

2013年8月至2014年1月,本人在在霍普金斯大学学习期间,对巴尔第摩和华盛顿D.C.的多家儿童和家庭服务机构的CEO进行了访谈,其中于2013年12月9号和21号对威廉姆斯女士进行了两次访谈。威廉姆斯女士自1995年起担任MFN的CEO,她还是马里兰非营利组织协会主席(Maryland Association for Nonprofit Organizations),《马里兰非营利组织卓越标准(Maryland Nonprofits Standards for Excellence)》就是在她的领导下制定的。

选择MFN进行调研,是因为这家机构在多个方面具有典型性:第一,MFN以承接政府合同为主,其收入超过95%来自于政府的服务合同;第二,MFN是一家网络平台型中介机构,本身并不直接提供服务,而是受政府委托向其成员机构购买服务;第三,MFN具有很强的社会创新能力,对马里兰州儿童和家庭服务领域做出了开创性的贡献。第四,MFN是马里兰州儿童和家庭服务政策倡导领域的领导者。

马里兰家庭网络成立于2009年,是由马里兰州儿童和家庭服务领域居于领导地位的两个非营利组织——马里兰儿童委员会(Maryland Committee for Children, MCC)和家庭之友(Friends of the Family, FOF)——合并成立的。马里兰儿童委员会成立于1945年,主要从事儿童服务政策倡导。“家庭之友”成立于1986年,管理着马里兰家庭支持中心网络(Maryland’s Network of Family Support Centers)。2015年,MFN有专职雇员49人,志愿者28人,董事会成员27人,预算收入约为1900万美元,其中96%来源于政府拨款与合同项目,主要是联邦政府的健康与人类服务部的“启智计划”项目(Head Start)和马里兰州政府教育部门的拨款。

MFN并不直接提供服务,它是一个儿童和家庭服务领域的中介机构(intermediary)。MFN的基本运作模式是:联邦政府和马里兰州政府以拨款或合同的方式提供资金给MFN,MFN再以合同方式向网络成员购买服务。MFN为成员机构提供合同管理、财务监督、技术支持、人员培训、绩效评估等等服务。

它有四项主要业务:

■ 一是管理着一个由马里兰州家庭支持中心(Family Support Centers )组成的网络。

2016年,马里兰家庭支持中心网络有26个成员。这些中心为数千名婴幼儿及其家长,以及年轻孕妇提供服务。这项业务来自于“家庭之友”。

■ 二是管理着马里兰州儿童服务资源中心(Child Care Resource Centers )组成的网络。

2016年,这个网络有13家成员。MFN的职责是为这13家机构的儿童服务专业人员提供培训、指导、训练以及其他支持性服务,每年提供的服务超过27000人次,是马里兰州最大的儿童服务专业支持机构。这项业务也来自于“家庭之友”。

■ 三是管理着一个名为“帮你找”( LOCATE!)的网络平台。

这个平台提供马里兰州几乎所有合格的儿童服务机构的信息,每年有39000多名父母利用这个平台找到适合的安全的儿童服务机构。这项业务是MFN成立之后开发的新业务。

■ 第四项业务是在联邦政府和马里兰州政府立法机构进行儿童和家庭服务领域的政策倡导。

这项业务是马里兰儿童委员会的传统业务。从马里兰儿童委员会到MFN,在这个领域积累了70多年的经验,是马里兰州最受信任的早期儿童教育政策倡导者。

三、访谈内容

访谈内容根据张远凤(以下简称Z)对威廉姆斯女士(以下简称W)的两次访谈整理,这些内容大致可以归纳为四个方面:MFN的基本情况(创立方式、治理与组织管理、与政府的关系),合同管理过程,政府监管以及公共政策倡导。

(一)MFN的基本情况

Z:伊莲.伯恩博士在1986年创办了FOF,她为什么要创办这个机构呢?

W:今天的MFN由是两个部分合并之后成立的。其中一部分叫做 “家庭之友”(Friend of Family),是伯恩博士在1986年创办的。“家庭之友”是一个中介机构,其主要职责是将政府资助分配给其旗下的多家儿童和家庭服务机构。MFN的另外一个部分就是这些直接提供服务的儿童和家庭服务机构,它们起初都是基于社区的服务项目(community-based programs)。

大约是在1985年,约翰.霍普金斯大学的伊莲.伯恩(Elaine Born)博士在从事一项关于青少年怀孕和抚养孩子的研究工作的过程中,感到青少年怀孕生子这个事情真是太糟糕了,必须采取行动来阻止这种事情发生。伯恩博士有个朋友在政府工作,她找到这位朋友,并对他说,我们必须采取行动阻止这件事,我们一起组建一个工作团队来寻找办法阻止青少年怀孕生子吧。

他们一起撰写了一份报告,由这位政府官员呈送给州长,并对州长说:州长先生,这是一份关于本州青少年怀孕生子情况的研究报告,我们想做点什么来改变这种状况,希望得到您的支持。与此同时,伯恩博士又找了一帮有钱有势的朋友,一起去拜访州长,他们对州长说:州长先生,我们想要支持这件事情。

于是,州长批准成立了一个工作专班,这个工作专班创建了家庭支持网络(family support network)。伯恩博士离开了霍普金斯大学,担任家庭支持网络的CEO,她就是我的前任。

总体上来说,政府为这些社区服务项目提供资助,而“家庭之友”则由民间的基金会提供资助。当时这两个部分是分开的,独立运作的。“家庭之友”并没有权力来监督和考核社区服务项目。这种局面持续了大约3-4年。当时的CEO伯恩博士发现很多社区项目运作得并不好,而政府的监管也难以到位,即便是政府发现有些社区服务机构经营不善,由于政治方面的原因,也很难减少或停止对它们的拨款。

她觉得家庭支持网络可以帮助政府来监管这些社区服务机构。于是,她给州政府建议说,让我们来充当政府与社区服务机构之间的中介,你们把所有钱拨给我们,由我们来给这些社区机构提供资助,由我们来审查和监督这些项目。要是这些机构达不到合同的要求,我们可以减少它们的资助,甚至关闭它们,由我们来实施监督和问责,而你们也免去了做出这些惩罚性决定的政治压力。

就这样,大约在第四年,政府和基金会的资助就都给到“家庭之友”。政府、基金会和“家庭之友”建立了一个公私伙伴关系。

Z:MFN的董事会成员中有政府官员吗?

W:MFN的董事会成员中没有政府官员。当家庭之友(FOF)创办之时,州政府通过我们直接为家庭支持中心提供资助,但家庭之友自己的运作费用则由两家民间的基金会以拨款方式提供资助。

让我们控制和管理各个家庭支持中心有几个方面的好处,首先是我们比较容易实施绩效评估和控制,如果某家机构做得不好,我们可以直接告诉他们,要求他们改进工作甚至关闭这个机构。但州政府很难这么做,因为关闭某家机构涉及复杂的政治斗争。因此,州政府把钱拨给我们,由我们资助这些服务中心。同时,由于利益冲突,州政府官员不再担任我们的董事。

Z:这就是说,首先是某个公民发现了一个社会问题,提出了解决方案,在政府和基金会的支持下提供服务。那么,这些社区服务机构是政府办的,还是民间办的呢?

M: 两种情况都有。有些机构是政府创办的,属于政府机构;有些是民间创办的,属于非营利组织。

Z: 这些机构覆盖了整个马里兰州,还是只在部分社区提供服务呢?

M:马里兰州有23个县和1个独立市(即巴尔第摩市)。“家庭之友”目前只在21个县提供服务,并没有覆盖全州所有人口。

Z: 谁来决定这些机构设在哪些地方呢?

M: 这主要取决于两个方面的因素。

■ 一方面是社区的需求,高需求的社区更需要这些服务机构;

■ 另一方面是这个社区有没有可能成为我们的合作伙伴的服务机构,社区服务机构必须不仅要有承担服务责任的意愿,还要有运作项目的能力。

这两个条件缺一不可。因此,我们不仅考虑需求,我们同时还要考虑有没有好的合作伙伴。以我们的家庭支持网络(Family Support Network)为例,这个网络由马里兰州各个社区的家庭支持中心构成。

“家庭之友”成立之初,只有两个家庭支持中心。我接替伯恩博士担任CEO的时候,我们已经有5、6个家庭支持中心。我们的合作伙伴曾经一度达到32个。2003年以来,由于政府削减预算,我们的收入一直在减少,合作机构的数目也一减再减,现在只有26个家庭支持中心。

Z:你们绝大部分预算都来自于政府,政府把这些社区服务机构委托给你们来管理有没有遇到什么阻碍?

M:你说得很对。政府把钱都交给我们,并且允许我们设计规则来管理这些社区服务机构。这种做法是不同寻常的。这是因为这个想法起初是伯恩博士提出来的,“家庭之友”也是她创建的,这样政府才一直支持我们。

Z:当政府削减预算,你们不得不关闭一些机构的时候,你们是怎么做的呢?

M: 我们的决策基于每年对这些机构和项目的绩效评价结果。我们会给这些机构说,你瞧,你们的这个项目绩效最差,我们不得不砍掉它。去年我们砍掉几个项目的时候,一些家庭支持中心的负责人就说,你可以停掉这个项目的资助,这个项目对我们来说太昂贵了,我们不想继续做了。有时候就是这么简单,可是,有时候就不是那么简单了,有些项目可能非常具有政治色彩。这也是政府需要我们这种中介机构的原因之一。

政府往往很难停止资助某个项目或关掉某个机构,因为这些做法都可能引起选民的不满,给政府施加政治压力,而政府对这种政治压力十分敏感。但是如果交给我们去做就不一样了。我们可以对这些社区服务机构说,你们看看这些数据吧,你们给社区提供的家庭服务可不怎么样啊!我们决定关闭你们这家机构。这些机构的负责人可能会去找州长或其他政府官员,去抱怨,去发脾气。他们不管去找谁抱怨,都怨不着我们,因为我们是民间机构。政府也可以推脱说,这是“家庭之友”的决定,这不是我的决定。我没有权力去干涉一个民间机构的决策。

Z:关于创新的问题。当“家庭之友”成立之时,并没有如何解决问题、提供服务的知识和经验,你们必须自己来开发这些专业知识和课程,对吗?

M: 是的。我们开始运作时并没有这些专门知识,也没有实践经验可供借鉴,不仅马里兰州买有,全美国都没有。我们必须从头学习如何解决问题,如何运作一个网络,如何为社区服务机构提供支持等等。我们大约花了10年时间,才真正具备了这些知识和经验,才对这个行业有了足够的自信。我们自己开发课程,同时也与一些大学和其他机构合作开发课程。

Z:你们如何招募和管理员工呢?

M: 我们将那些为社区服务机构提供支持的员工称为“项目顾问”( program consultant)。很少有机构有类似的职位,因此,我们很难招募到有从业经验的人。我们需要一批项目主任,这些人要具有管理与我们的社区服务机构类似规模和复杂性的家庭服务项目的经验。他们要懂得年轻父母的需求,了解儿童早期发展规律,懂得如何与合作伙伴一起监督其员工和工作进展。此外,我们还自己开发课程,自己来培训这些员工成为合格的项目主任。

Z: 这些员工的教育背景如何?

M: 我们要求员工具有教育学或人类服务专业的硕士学位,我们也有一些社会工作者。所有的项目主任都是社会工作者,拥有社会工作硕士学位(MSW)。在加入马里兰家庭网络之前,他们要具有项目管理经验,管理规模在50万美元左右、服务对象在50-100人的项目,这些项目一般是住宿服务项目、成人教育项目或者是儿童照顾项目。我们不雇佣刚毕业的学生。《启智计划法(Head Start Act)》对参与启智计划的机构的师资做了规定,要求截至2013年所有参与启智计划项目的教师都必须有毕业证书,其中一半要有学士学位。

(二)合同管理

Z:你们是如何获得政府合同的?

W:得到合同是一个合作的过程。为了符合州政府采购规则,必须采取交易的方式。由于我们在马里兰州的专业地位,州政府没有为难我们。其他州也有和我们类似的机构,提供儿童和家庭服务。但很少有机构和我们一样,既提供儿童照顾服务,又提供家庭和儿童资源中心网络服务。安妮.凯西基金会的“关心儿童”项目(Kids Count)对全美的儿童服务机构进行了排名,我们排在前10名。

起初就是民间人士发现了社会问题,找州政府要求提供资助,州政府同意以合同方式提供资助,他们发布项目招标信息,我们去投标,投标成功,我们得到了州政府合同。州政府很多年都没有采取合同外包的方式,因为我们是唯一有能力提供这些服务的机构。

Z:MFN在合同管理和续签合同方面遇到过困难或挑战吗?

W:这是经常的事儿。马里兰州教育部是我们最大的资助者,它们一般把合同招标书(RFP)放在官网上,我们看到信息之后,通知各个下属机构准备标书,各个机构把标书交给我们之后,我们会进行统一审查,然后将这些标书整合到一起提交给州教育部。

投标之后,过了一个月,教育部通知我们,要求我们按照他们的意见修改标书。他们要求我们改这改那,最后与当初提交的标书是完全不一样的价格,参与的人员也完全不同。我们只好尽力按照他们的要求去做,重新做预算,重新写标书。工作量很大。好不容易按照要求修改完成标书,提交给教育部。又过了几天,他们反馈信息说,非常感谢你们!不过,你们没有完全明白我们的要求,我们的想法是这样的……,请你们再改改。我的老天!这是最大的问题。

Z:你可以抱怨或投诉他们吗?

W:我们是可以抱怨,但是我们不想这么做。实际上,这并不是我们MFN遇到的个别问题,这是一个普遍性的问题,几乎所有承接政府合同的非营利组织都会遇到这个问题。我们有一个马里兰州非营利组织协会(Maryland Association for Nonprofit Organizations),MFN是这个协会的会员。这个协会代表马里兰州非营利组织的共同利益。我们不会直接向政府抱怨,我们躲在协会身后,由协会代表我们去和政府沟通。协会非常了解这些事情。我们会把事情经过告诉给协会,他们会去找政府,要求政府改进购买服务合同的相关工作。

不过,我们即便是通过协会来做,也是非常注意分寸的,我们不会做过分之举。我刚才说过了,你也知道,州政府是我们最大的客户,我们尽力按照他们的要求来做。但是他们没有充分考虑清楚细节,就把招标通知发布出来了。我自己从来没有对MFN资助的机构这么做过。

Z:那么,合同经费到账或政府付款的情况又是如何呢?

W:绝大多数时候,政府都能按时付款。几年前我们曾经遇到这类问题,但是现在基本没有什么问题。不过,在合同项目报告方面我们遇到一些问题。这些报告要求的内容非常复杂、非常详细,撰写这些报告费时费力。有时我们已经提交了两次报告,政府的工作人员却还说找不到,要求我们再次提交。

我们的一些新的资金来源,比如几年前开始的“登顶竞赛-早期学习挑战赛项目” (Race to the Top - Early Learning Challenge Program ,简称RTT-ELC) ,是根据“登顶竞赛-早期学习挑战法”(RTT-ELC ACT)设立的,这个项目由联邦政府教育部(Departments of Education)和健康与人类服务部(Health and Human Services)负责实施。奥巴马总统为这个项目拨了巨款,我们也申请到这个项目。这个项目的进展情况是必须单独报告的。

Z:经济形势变化对你们有何影响?

W:2008年金融危机使政府给我们的资助减少了6百万美元。因为州政府收入减少,削减了各项预算。联邦政府的预算也减少了5%。

Z:你们的收入中有没有来自医疗补助(Medicaid)项目的拨款或合同?

W:没有。你知道,医疗补助是提供给具备资格的家庭的服务。我们其实具备申请这个项目的资质,因为我们服务的家庭的孩子们几乎都在医疗补助制度覆盖的范围之内。我们迄今为止没有申报这个项目,只是有点嫌麻烦,不想为了一小笔钱,去填写一大堆各种表格。不过,由于近几年联邦政府和州政府给我们的资助减少了,我们正在准备申请医疗补助项目。

Z: 拨款与合同之间有何区别?我们采访过巴尔第摩儿童理事会(Baltimore Child Council,简称BCC),他们与政府签订的合同有100多页。我看到你们的拨款通知书(notice of awarding the grants)只有几页而已。这是怎么回事呢?

M: 我们的合同本身确实不太长。但是,我们提交的标书(the proposal)也是合同的组成部分,标书也有100多页呢。我们与BCC不同,BCC是直接提供儿童服务的机构,政府是按照其服务的每个儿童为标准付费的,我们是按项目付费的,而不是按照每个服务对象标准付费的。

Z: 在你们与政府的一份合同中提到服务对象是258名儿童,合同价款是如何确定的呢?

M: 是这样的:我们在合同中说明了这个项目的安排,这个机构为50个儿童提供服务,那个机构为40个儿童提供服务……总之,我们给258名服务对象都安排好服务机构,这些服务加在一起,政府应该付给一个数额。政府并不是按照每个儿童多少钱来计算项目金额,但是他们综合所有项目总体上每个儿童服务费率的合理范围。政府有一个数据库,其中有若干年以来全美所有儿童服务项目的费率信息。与其它地方类似项目的费率相比,我们的项目也不会太离谱。

Z: 联邦政府项目“早期启智计划”(Early Head Start, EHS)的合同金额能够覆盖项目的所有成本吗?

M: 只能覆盖80%的成本。其余20%来自其它多个渠道。我们的运作成本来自于州政府资助,这项资助用于撬动联邦政府资助。有时候,我们利用志愿服务来配套余下的20%的成本。比如,各地的社区学院参与我们的项目,以志愿方式给每个家庭支持中心提供教育服务,这些志愿服务的估计价值可以折价算作20%的收入。不过,联邦政府认为这种由志愿服务的价值折算的收入是“软性配套资金”,它们更希望看到真金白银的“硬性配套资金”( hard match)。

因此,我们并不能过于依靠志愿服务作为配套资金。因为联邦政府对于志愿服务的估值标准有着严格的规定。比如,我们的董事会成员都是志愿者,我们可以将他们的服务折算成配套资金。但是,按照联邦政府设置的标准,每个董事参加一次会议才折算5美元,实在没有太大价值。有时候,联邦政府会批准一些组织一定的行政费用(administrative overhead, 简称AO),这个过程十分复杂。只要联邦政府批准了行政费用,我们可以用这笔钱作为配套资金。

(三)政府规制

Z:政府如何规制MFN?

W:通过法律与合同。有两个层面:第一,项目的具体要求由合同规定;第二,任何组织和业务都必须合法经营,法律包括巴尔第摩市的法律、马里兰州法律以及联邦法律。比如工作场所禁止吸毒(drug free workplace)的规定。我们自己也参与公共政策倡导,但游说也是受到严格规制的。

Z:政府如何监管MFN?

W:他们会派人来查看我们的记录,联邦政府每3年大概会派20个人来我们这里现场检查1个星期,州政府给我们的合同每年都会派人来检查一次。目前我们与州政府有5个合同项目,州政府会分别派5群人来检查这5个项目。

Z:政府如何衡量你们的绩效呢?

W:他们根据合同逐字逐句对照检查。根据我们在合同中的承诺来衡量我们的绩效。

Z:政府要求你们持有执照或认证书吗?

W:大多数员工不需要特别的证书或执照。但有些职位是需要的。比如社会工作者就需要执照,一些职位比如筹款专家需要特别培训,并获得筹款认证书。所有提供儿童服务的人员都必须接受背景调查。

Z:MFN的使命与政府的要求之间有冲突吗?

W:有啊,一直都有。政府没有给我们足够的钱来做必要的儿童服务。我们的国家和我们州应该有更好的儿童早教服务,和欧洲相比,我们除了给贫困儿童提供的一点服务之外,再没有别的了。即便这一点的服务也不够好,我们的任务还很艰巨呢。不过,我们比20年前要好多了。

Z:在购买服务过程中,政府和非营利组织有没有腐败的风险?

W:这是十分敏感的问题,对于任何偏袒或不诚实的行为,政府都十分谨慎。比如说,尽管我们是这个领域最好的机构,但政府从来不会把儿童和家庭服务的合同都给我们, 因为这样看起来不好。别人会问:为什么MFN得到了所有的合同?别人也应该得到一些合同吧!也许其他机构没有我们做得好,但这样做是为了维护政府的声誉。我必须对每件事情都非常小心,随时了解公共领域正在发生的情况。因为我们获得了大量公共资金,我们必须时刻关注公共领域的事态变化。

(四)公共政策倡导活动

Z:政策倡导也是MFN的一项重要活动,您是如何做政策倡导的?

W:很多非营利组织的负责人本身就是注册的说客(lobbyist),在MFN,我和另外三个员工是注册的说客。比如,2013年MFN就发起并组织了一次针对马里兰州政府关于残疾儿童服务的游说活动。我们组织了一群残疾儿童家长代表到安纳波利斯去游说州议会,代表们说儿童服务机构将他们的孩子拒之门外,因为这些孩子有残疾,儿童服务机构怕麻烦。这些机构是在歧视残疾儿童。家长们要求州政府设立一个程序对这些个案进行审查。

儿童服务机构也向州政府表达了他们的意见,他们不想要这个审查程序,因为他们也不愿意歧视这些残疾儿童,他们确实尽了最大努力,可是有时候因为这些残疾儿童的特殊情况,需要聘请额外的人手来为这些孩子服务,这就大大增加了人力成本,超出了这些儿童服务机构的承受能力。谁来提供这笔开支呢?我们没有歧视,我们只是没有能力负担额外的成本。如果政府支付这笔费用,我们很愿意为残疾儿童提供服务。

这样一来,州政府、残疾儿童家长、儿童服务机构三方就儿童服务政策产生了争执,我们的角色就是帮助三方走到一起,共同寻找一个可持续的解决办法。我们经常扮演这种居中协调的角色,我们是帮助各方达成一致意见。

一些说客和倡导机构往往对政府采取对抗的方式,我们不是这样的。部分原因是因为政府是我们最大的客户,更重要的原因来自于我们的经验,我想如果你让各方感到高兴、耐心倾听其他人的想法、并且帮助他们实现自己的愿望,总是比你抱怨、指责别人更容易得到自己想要的东西吧。

我们是从自己的工作实践中学到这种态度和方法的。因为,我们平时就是这样教育儿童,教育我们的儿童服务机构的。在政策倡导过程中,参与各方都是成年人,应该以开放的方式进行沟通,应该诚恳相待,而不是硬碰硬或耍花招。我们在服务过程中学到的经验,也帮助我们在政策倡导过程中发挥积极作用。

Z:您大概花多少时间在政策倡导上面呢?

W:大概四分之三的时间用于主要活动,即儿童资源中心网络、家庭支持中心网络和定位服务网络(LOCATE)的日常运营,其余时间用来从事筹款和倡导活动。

Z:您刚才说到,MFN收入的96%来自于政府合同。一般说来,政府的资助是不能用于游说活动。MFN用于政策倡导的钱从哪里来的?

W:你说得对,我们从事倡导活动的资源并不来自政府,我们另外筹款来做这件事。按照法律规定,政府资金不能用于游说。我们有多种筹款方式:个人捐赠,董事会成员的捐赠,特别活动如高尔夫巡回赛筹集的款项等等,有些服务项目我们也收取一定的费用。有些项目,你不收费没有人来,收费贵一点来的人倒还多一些。

Z:你们如何确定政策倡导的优先事项呢?

W:我们有在线的公共政策手册,这个手册对此作了说明。我们每年会举行一次投票来确定当年的政策倡导优先事项。我们有一个400到500人的公共政策委员会成员名单,我们每年给这些人发邮件询问他们最为关心的政策议题,他们给我们回信说明他们希望我们关注的公共政策优先事项。

通过这种方式,我们就了解到了总体情况。我们还有一个小型的公共政策委员会,每月开一次会,讨论公共政策议题,我们上个月刚刚开了会的。马里兰州对于游说有十分严格的法律规制,如果我和某个议员或政府官员谈话每年超过20分钟,我就必须注册为说客(lobbyist)。

Z:您给我你举个例子吧。

W:好。比如说,有一个团体给我们提交了一份议案,这份议案是有关创建一个程序为残疾儿童服务的。我们公共政策委员会为此开了好几次会,最终达成了一致意见。公共政策委员会主任将这个议案以及会议达成的意见提交给MFN的董事会, MFN的董事会成员来自于马里兰州各个地方的儿童服务机构。公共政策委员会的提交的议案最终得到了董事会的支持,并提交给州议会。你知道,马里兰州的议会会期是每年元月份到四月中旬。我们在提交了议案之后,就必须在议会与议员们一起就这个议案开展工作。

在这个过程中,我们必须要取得其他的儿童与家庭服务倡导机构的支持。在美国,儿童和家庭服务领域有五家最有影响力的倡导机构,它们在马里兰州都有分支机构。我们必须与这五个机构的马里兰分支机构合作。这五家机构是:全国青少年儿童教育协会(The National Association for the Education of Young Children)的马里兰分部;全国儿童照顾服务协会(The State Child Care Services); 启智计划协会(The Head Start Association); 家庭和儿童照顾协会 (Family Child Care Association)以及课外活动协会(Before/ After School)。我们称之为美国家庭与儿童服务行业的五个大家庭。

每个大家庭都会派一个代表在马里兰州议会开展游说活动。我的公共政策委员会主任一天24小时随时与我保持电话联系。我们有时候直到最后一刻才一起就某些事项做出决定。

参考文献:

[1]Lester Salamon (2012), The State of Nonprofit America (2nd Edition), Brookings Institution Press

[2]Ralf M. Kramer, (1987) "Voluntary Agencies and the Personal Social Services," in The Non-profit Sector: A Research Handbook, ed. Walter W. Powell, New Haven: Yale University Press

[3]Williams Gibelman, Harold W. Demone, (1998) Editors, The privatization of Human Services-Case Study in the Purchase Of Services, Springer Publishing Company

[4]Steven Rathgeb Smith, Michael Lipsky, (1993) Nonprofits for Hire-The Welfare State in the Age of Contracting, Harvard University Press

[5]张远凤,政府工具对美国非营利组织的影响——以MFN、BCC和DCCK为例,中国非营利评论,2015(1)


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

最新评论

验证问答 换一个 验证码 换一个

联系人:陈先生  QQ:1439623736

GMT+8, 2017-10-20 20:19 , Processed in 0.817905 second(s), 31 queries .

smart公益网站

© 2001-2011

回顶部